天时地利人和：低成本或零成本杠杆+超级牛市+功成身退—-未觉的天然智者

1957年，巴菲特成立非约束性的巴菲特投资俱乐部，掌管的资金达到30万美元，到年末则升至50万美元。

1962年，巴菲特合伙人公司的资本达到了720万美元，其中有100万是属于巴菲特个人的。当时他将几个合伙人企业合并成一个“巴菲特合伙人有限公司”。同年巴菲特合伙人企业，第一次购买了伯克希尔股票。

1964年，巴菲特的个人财富达到400万美元，而此时他掌管的资金已高达2200万美元。

1966年，美国股市牛气冲天，巴菲特的股票都在飞涨。

1967年，巴菲特掌管的资金达到6500万美元。

1968年，巴菲特掌管的资金上升至1亿零400万美元，其中属于巴菲特的有2500万美元。同年，巴菲特逐渐清算了巴菲特合伙人公司几乎所有的股票。

放下自己，才有芒格；以简单的方式拉开盈亏比，才有伯克希尔·哈撒韦—-觉醒的自在智者

上天派了芒格，来打破我的烟蒂投资习惯，并且为建立一个可以将大的投资规模和满意利润相结合的方式，指明了方向。我并不是思路不清，我们有时候也不是意见一致。然而，半个世纪以来，我们没有争吵过。当我们意见分歧，查理往往用这句话结束我们的对话：“沃伦，再考虑看看，你会赞成我的，因为你是个聪明人，而我是对的。”

依我看来，查理最重要的建筑功绩，是设计了今天的伯克希尔。他给我的设计图很简单：忘记你所知道的，以极好的价格买入普通生意，相反地以合理的价格买入极好的生意。

我在没有查理的教诲以前，获得了还不错的成功，所以为什么我应该去听一个律师的话，他又没有在商学院待过（而我待过三个）。但是查理不厌其烦地对我重复他的商业和投资箴言，而且他的逻辑是不可反驳的。结果：伯克希尔依据查理的设计图建立了。我的角色变成了总承包人，而伯克希尔诸多子公司的CEO们则作为次承包人，做着实际工作。

那些我们完全买断的公司，从来不会在我们的财报上向上地重计，即使当我们能出售它们，获得远多于它们的现存账面价值收入。这些不被记录的收益，在伯克希尔子公司中的价值是非常巨大的，在过去的十年里增长特别迅速。听查理的话有了回报：以合理的价格买入极好的生意。

金钱从轻信的人流向行骗者。在巴菲特合伙企业和伯克希尔公司，我们从未投资于拼命发行股票的公司：有推销想法的管理层，糟糕的会计，高估的股价，还有往往全然不诚实。在我们的历史中，这种策略性的取舍显得非常的有益；广泛的选择总是使得决策更好。

如果我打算在五十年前判断接下来的事，我的预测当然将会大大偏离实际。一个明智的投资可能变成匆忙的投机，如果股票是被高价购买的，伯克希尔也不会豁免于这个真理。不应当用借来的钱购买伯克希尔的股票。曾经有过三次，我们的股价从高点跌下大约50％。有朝一日，这类下跌将会再次发生，并且没人知道是何时。伯克希尔将几乎确定地，会成为投资者满意的持有标的，但它同样能成为杠杆投机者的灾难。

维持财务能力要求一家公司在所有情况下保持三个优势：一个巨大且可靠的盈利流，大量的流动资产，没有重大的近期现金需求。忽视了最后一条，常常导致公司经历意想不到的问题：太经常地，赚钱公司的CEO们，感觉他们将总是能够偿还到期债务，不论它们规模多大。每次股灾都会让许多管理者领教这个思维模式有多么危险。

在一个运作良好的企业中，现金有时候被认为是需要最小化的东西——作为没有收益的资产，拖累净资产收益率之类的收益标志。然而，现金对于企业而言，就像空气对于人：当它存在的时候，从来不想它，但当缺了它的时候，却是心里唯一想的事物。

我们从不参与运营或投资会导致突然需要大量资金的企业。那意味着，我们将不会把伯克希尔暴露在短期到期的债务，不会进入衍生品契约，或者其他需要大量抵押物的企业协议。

对于一些人而言，这种保守是极端的，我们保守的原因，是因为完全地可以预测，人们会偶尔地恐慌，但完全不可预测，何时会发生。虽然实际上所有的日子相对地无事，明天总是不确定的。如果你不能预测明天会发生什么，你必须为无论发生什么做好准备。在我们看来，冒着损失你需要的，去追求你仅仅渴望的，是疯狂的。

尽管我们保守，我想我们将能够每年继续增加伯克希尔潜在的每股盈利能力，这并不意味着经营收益将每年增加——远非如此。

孰能浊以静之徐清，孰能安以动之徐生。保此道者不欲盈，夫唯不盈，故能蔽而新成。

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